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| 發(fā)布時間：2017-05-21 文章來源： 瀏覽次數(shù)：2834 |
| 在購物途徑、媒體環(huán)境越來越復(fù)雜的當(dāng)下，影響花費決議計劃的要素，多變而不可猜測，每一個品牌商都陷入了“花費者變得越來越難以揣摩”的窘境中。 在上一個零售年代，媒體與出售是兩個愛憎分明的部分，那個時分的購物場景相對明晰，廣告的傳達也相對簡略，能夠清楚地將各類人群區(qū)隔開來：在家里看電視的，是媒體受眾；在商場逛街的，是購物者；假如他走到貨架前拿起產(chǎn)品開端研討，那么他是這個品牌的潛在花費者；假如他終究采購了產(chǎn)品，這個花費者才真實變成了品牌顧客。 現(xiàn)在品牌商談到花費者的時分，常常會用“無法預(yù)知”來描述他們：一個窩在家里看電視的人，能夠經(jīng)過邊看邊買變成品牌的顧客；一個在商場里玩多媒體互動屏的人，也能夠從品牌的媒體受眾變成品牌的花費者；這一秒還在交際媒體談天的用戶，下一秒就可能跳進微信商城買下一件產(chǎn)品。 所以關(guān)于品牌主來說，花費者現(xiàn)已無法再用肉眼來識別了，而是必須用多維度的視角去從頭審視。 品牌主的痛點 不久前，可口可樂公司宣告取消了CMO這個存在了24年的職位，取而代之的是CGO（首席增加官），這個角色將承擔(dān)起包含商場推行、產(chǎn)品開發(fā)、途徑拓展，以及用戶效勞等功能。 曩昔，CMO職位、商場部分更多的被約束在廣告或媒體活動中。事實上，跟著新媒體的高速開展，推行現(xiàn)已不單單局限于做廣告，還與產(chǎn)品、途徑等多方面直接掛勾，這也是近兩年柔性化生產(chǎn)、C2B被頻頻提及的因素。 關(guān)于品牌來說，只要將與花費者有關(guān)的方方面面交融為一體，才干有望完成對花費者心智的占有以及轉(zhuǎn)化，進而到達生意增加的意圖。 跟著花費場景的迅速改動，單一的廣告創(chuàng)意現(xiàn)已無法與之匹配。4A的生死存亡、廣告公司與咨詢公司間的戰(zhàn)役，成了近兩年討論較多的論題。 曩昔在4A的運作體系中，研討目標(biāo)首要是媒體受眾，也就在媒體環(huán)境中去剖析受眾做法，而關(guān)于決議計劃和出售層面，則通常很少觸及。 而到了電商推行環(huán)境下，一個花費者從觀看廣告，到發(fā)生愛好去查找，再到做出決議計劃，甚至是屢次采購，都能夠在同一個鏈路中被追尋，加上途徑之間又有多種組合、調(diào)配方法，這么就會發(fā)生許多種不一樣的推行計劃。 關(guān)于品牌主來說，他們需求的不再是一個給出廣告創(chuàng)意的推行代理商，而是一個協(xié)助公司進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型和全結(jié)合推行的完整計劃。這關(guān)于一些跨國企業(yè)來說，需求更為火急，由于他們對我國商場通常短少滿足的了解。 億滋食物（奧利奧品牌的母公司）我國總裁Stephen Maher通知鈦媒體，億滋在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中就遇到了不少艱難，榜首，是專業(yè)人才資本的稀缺；第二，是短少詳盡的第三方數(shù)據(jù)來協(xié)助他們觀察我國商場；第三，是很難將新的途徑、技術(shù)與原有的廣告途徑（首要是電視廣告）進行極好的交融和打通。 許多的跨國公司都遇到了與億滋相同的疑問，他們需求一個綜合性的廣告代理商，來協(xié)助他們進行全方位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 一份關(guān)于亞太地區(qū)快消品跨國企業(yè)的查詢顯現(xiàn)，當(dāng)被問及處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的啥期間時，有不到17%的公司表示，他們現(xiàn)已能夠供給數(shù)字化效勞或許正在做數(shù)字化的轉(zhuǎn)型；有63%處于預(yù)備期間；13%行將開端轉(zhuǎn)型，還有7%的公司不知道啥是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 怎么比“代運營”做的更多 品牌紛紛面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型、全結(jié)合推行的需求，這也迫使廣告代理商向愈加“萬能”的方向進化。寶尊電商，就稱得上榜首批從事品牌電商代運營的效勞商，他們向“萬能”的改動就具有滿足的代表性。 上一年，寶尊先推出了一款面向品牌線下門店的應(yīng)用——Shopdog（駐店狗），讓商家能夠結(jié)合線上線的會員、庫存、訂單以及物流信息，還能夠?qū)⒏黝惥�上出售途徑進行打通，如天貓、京東、微信商城、品牌官網(wǎng)等�；ㄙM者能夠在線上采購，線下取貨，也能夠線下體會，線上送貨。 在結(jié)合出售途徑的根底上，今年，寶尊又關(guān)于推行全鏈路結(jié)合推出了一款產(chǎn)品——ShopCat（駐店貓）。 以往的CRM體系是從花費者變成品牌顧客今后才開端核算，也即是當(dāng)花費者采購了產(chǎn)品，品牌才干看到他的RFM模型（近來一次采購、采購頻率、采購金額），而ShopCat在這個根底上又增加了一個緯度，寶尊將此變成“X”，它包含了花費者的廣告點擊偏好、推行活動的參與程度、人群化標(biāo)簽、線下購物的次數(shù)及地址。 經(jīng)過這兩個產(chǎn)品，寶尊想?yún)f(xié)助品牌將推行環(huán)境和出售環(huán)境結(jié)合起來。具體來說，寶尊作為第三方把線下的會員資料庫匯入Shopcat體系，再將花費者在網(wǎng)絡(luò)上的做法軌道和花費記載引進（這部分?jǐn)?shù)據(jù)首要來自于阿里），將兩部分?jǐn)?shù)據(jù)進行比對后，對人群進行分類，然后再去進行不一樣方法的交流。 不過，一向以來，線下用戶數(shù)據(jù)的接入始終是個難點，線下店肆歸屬于品牌商、經(jīng)銷商，線上則由電子商務(wù)效勞商全權(quán)代為運營，在這種情況下，品牌商和經(jīng)銷商難免會憂慮線下用戶的流失和數(shù)據(jù)的安全疑問。 但現(xiàn)在，花費者購物習(xí)氣的改動、線上線下的交融已是大勢所趨，許多品牌主也開端了解交融所帶來的價值，情愿投入到新的推行測驗中去。 在寶尊電商數(shù)字推行總經(jīng)理張芝瑜看來，品牌首要做的是協(xié)助經(jīng)銷商去轉(zhuǎn)型，一同壓服他們花費趨勢正在改動。 而線上運營商現(xiàn)在也在考慮，是否能和經(jīng)銷商在同享線上線下資本的根底上進行一些贏利上的拆分。比方，花費者在門店享受了穿搭效勞，當(dāng)花費者在線上采購產(chǎn)品后，也相應(yīng)的給到門店一些贏利分紅。 張芝瑜認(rèn)為，新零售的意義中最重要的即是以花費者為本，品牌的運營形式要跟著花費的花費方法去不斷調(diào)整，讓花費者能夠隨時在不一樣的觸點，用他最喜歡的方法來和品牌進行交流。 登入納斯達克 寶尊這家公司，此前甚少出現(xiàn)在大家視野中，關(guān)于電商代運營這個職業(yè)，以往也很少有人重視。直到寶尊于2015年在納斯達克上市，才開端有更多人重視到這家公司，電商代運營職業(yè)也隨之浮出水面。 不過，寶尊在當(dāng)時會遭到重視，與其說是由于赴美上市，不如說是由于其背面的大股東——阿里巴巴。 2010 年，阿里巴巴先后兩次向?qū)氉鹱①Y，欲將其打造變成國內(nèi)最大的電商效勞產(chǎn)品牌，而背靠阿里的寶尊也借此獲得了不少客戶資本，直接點來說即是，所有入駐天貓的商家，都要先從寶尊這兒過一遍，所以天貓上的很大一部分品牌，尤其是跨國品牌，都是寶尊的客戶。 到2016年末，寶尊協(xié)作的品牌已到達133家，其中，國際品牌超越多半，包含耐克、蔻馳、博柏利、微軟、ZARA、李維斯、飛利浦、松劣等知名品牌。 這家成立于2007年的公司，最早僅僅一家軟件開發(fā)外包公司，后來協(xié)助飛利浦等一些品牌建造員工內(nèi)賣網(wǎng)站及福利銷貨途徑，這協(xié)助它堆集下了榜首批客戶資本。 2008年，天貓誕生，寶尊順勢做起了電商代運營的生意，協(xié)助品牌商入駐天貓商城，乘著天貓的開展盈利，依托阿里的資本歪斜，寶尊一路迅速生長，到現(xiàn)在，它已開展變成國內(nèi)最大的品牌電商效勞商。 來自艾瑞的數(shù)據(jù)顯現(xiàn)，寶尊現(xiàn)在占有了國內(nèi)品牌電商效勞商商場22%的比例。 寶尊2016年度財報顯現(xiàn)，寶尊2016年全年買賣總額（GMV）為112.65億元人民幣，全年歸屬于寶尊公司股東的凈贏利為8,660萬元人民幣（約合1,250萬美元）。 這么的“吸金”才能，多少有些超出咱們對電商代運營的幻想。事實上，代運營職業(yè)開展至今，現(xiàn)已不再逗留于那種為品牌打理網(wǎng)店的初級期間了，現(xiàn)現(xiàn)在，他們現(xiàn)已能為品牌主供給包含IT解決計劃、店肆運營、數(shù)字推行、客服、倉儲物流以及全途徑推行等全套電商效勞。 寶尊電商現(xiàn)在為品牌主供給的效勞，能夠分為三個層次：代運營形式、代銷形式、經(jīng)銷形式。 代運營即為品牌供給IT、店肆運營、線上推行、客服等根底效勞；代銷則是在代運營的根底上參加倉儲和訂單體系效勞；經(jīng)銷能夠了解為品牌的線上總代理，寶尊會向品牌或經(jīng)銷商采購貨品，然后直接面向線上的花費者進行出售，也即是說，當(dāng)你在耐克下單一雙運動鞋，實際是由寶尊來供給發(fā)貨、售后等相關(guān)效勞的。 寶尊CEO仇文彬坦言，寶尊能夠開展至今，離不開曩昔電商高速開展期的人員盈利，以及從PC到手機端的流量盈利。但跟著盈利期的曩昔，怎么深挖每個用戶的價值，搶占用戶的錢包比例，就成了新的機會與應(yīng)戰(zhàn)。 仇文彬說，從全購物途徑結(jié)合，到全推行鏈路銜接，寶尊想要做的是，帶領(lǐng)花費者進入一個龐大的“莫比烏斯環(huán)”里。 “曩昔是如何讓你買，如何讓你買更多，讓你明日還來買。今后是客戶出現(xiàn)在啥地方，盡管他不買，咱們也需求面臨他不一樣的需求，能夠在全部全鏈路上跟他走在一同，讓他能夠在這個環(huán)中的任何方位動身，一向往前走，直到他變成咱們的客戶。” |
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