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風(fēng)靡硅谷的OKR,并非互聯(lián)網(wǎng)公司的專屬

發(fā)布時(shí)間:2021-03-04 文章來源:本站  瀏覽次數(shù):2864

時(shí)隔一年多,疫情造成的影響已逐步深化社會肌理,成為一種“新常態(tài)”,但對企業(yè)而言,疫情歷來都不是改變發(fā)生的開端,關(guān)于未來的趨勢其實(shí)早有預(yù)兆。

企業(yè)上云、長途作業(yè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)語早已提出,疫情是一個(gè)加快器,讓不那么急切的標(biāo)語和遠(yuǎn)景變成了急切的需求。加快,既是企業(yè)迅猛開展的關(guān)鍵,也會使曩昔墨守成規(guī)、趁波逐浪的辦法遭受沖擊,各種相伴而生的新狀況給企業(yè)經(jīng)營了提出不小應(yīng)戰(zhàn)。

例如,長途作業(yè)很檢測職工的自制力和自動性,怎么保證職工在家作業(yè)的功率、公司項(xiàng)目順利推進(jìn),乃至進(jìn)一步完成降本增效。當(dāng)曩昔的辦理辦法在不同程度墮入"失靈",企業(yè)需求找到新時(shí)期的辦理之道。


面臨不斷改變的外部環(huán)境,內(nèi)部需求安排進(jìn)化的能力,需求全員的立異、參加來呼應(yīng)改變。詳細(xì)到長途作業(yè)帶來的應(yīng)戰(zhàn),辦理學(xué)大師彼得·德魯克曾提出方針辦理(MBO)理念,其要義在于著重職工的自我控制,即由自我控制的辦理會比由他人主導(dǎo)的辦理更有激勵效果。

在方針辦理的基礎(chǔ)上,英特爾及谷歌公司創(chuàng)造并推廣了OKR(Objectives and Key Results,即"方針和關(guān)鍵效果")。因?yàn)镺KR具有內(nèi)在驅(qū)動的特性,疫情發(fā)生后,越來越多企業(yè)開端注重OKR的引進(jìn),著名咨詢公司麥肯錫在陳述中也屢次提及企業(yè)對OKR的使用、OKR的意義及效果。

辦法論和方向都有了,可這些看起來巨大上的理念怎么落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營中、怎么將海外理念和我國本鄉(xiāng)企業(yè)的痛點(diǎn)相結(jié)合、協(xié)同作業(yè)年代又該使用什么東西落地OKR的理念……各行各業(yè)都到了認(rèn)真考慮這些問題的時(shí)分。

各行各業(yè)都該知道OKR

理念源自彼得·德魯克,發(fā)生在英特爾,后在谷歌發(fā)揚(yáng)光大的辦理辦法東西OKR,在2005年左右已火遍美國的每一家互聯(lián)網(wǎng)公司,Uber、YouTube、Facebook、Twitter、LinkedIn等等。

OKR的全稱為"Objectives and Key Results",即"方針和關(guān)鍵成果",其在問世之初被多家大型公司引進(jìn)使用,并依據(jù)各企業(yè)的職業(yè)特質(zhì)和公司準(zhǔn)則進(jìn)行了個(gè)性化的立異。

以谷歌為例,谷歌職工的OKR評分公開通明,CEO拉里·佩奇也不例外。通過職工的資料庫,內(nèi)部職工可以查看包含佩奇在內(nèi)的每一個(gè)搭檔的評分,每一期間的方針和分值。因而,職工們不光明晰自己的任務(wù),同時(shí)也能了解他人在做什么,保證每一個(gè)職工都向著一起的方針前行,每一個(gè)職工都能得到來自于其他職工的幫忙和肯定。

同時(shí),谷歌的OKR不是績效評估東西,不與薪酬和提升直接掛鉤。分?jǐn)?shù)永久不是最重要的,只是起一個(gè)直接的引導(dǎo)效果,目的是保證谷歌在公司層面、團(tuán)隊(duì)層面、高管層面和普通職工層面都能平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。

引進(jìn)OKR后,谷歌的出售業(yè)績逐步走出低谷,從100億美元增長到7000億美元,一躍成為2017年《財(cái)富》最佳公司第一名。OKR在谷歌的成功實(shí)踐,使得Microsoft、Oracle、Twitter等世界知名企業(yè)也紛紛引進(jìn)OKR。

谷歌前職工、Twitter前CEO迪克·科斯特羅以為從他谷歌學(xué)到的最寶貴的東西就是OKR,因?yàn)椤案镜某砷L,最難辦的就是交流。OKR是保證每個(gè)人都明白怎么衡量成功和戰(zhàn)略的好辦法。"


OKR在硅谷得到廣泛使用的原因,除了天然生成的深沉理論根基,更離不開其強(qiáng)壯的普適性。因?yàn)镺KR在海外科技公司很流行,人們?nèi)菀装l(fā)生一種"只有互聯(lián)網(wǎng)公司才需求OKR"的幻覺。但無論是什么職業(yè),都需求先進(jìn)的企業(yè)辦理理念,尤其是到了新的階段。

回本溯源,OKR的獨(dú)特性在于幫助團(tuán)隊(duì)聚集重點(diǎn)、對齊方向,從而量化成果,在不斷的反饋中優(yōu)化戰(zhàn)略,是如佩奇所言的"成功的安排往往是最大化使用現(xiàn)有資源,會集精力打造尖端產(chǎn)品的安排。"這不是互聯(lián)網(wǎng)公司的專屬,而是每個(gè)致力于開拓立異的企業(yè)都需求發(fā)力的方向。

創(chuàng)業(yè)公司前期方針不明晰,導(dǎo)致后期問題越滾越大;短少辦理經(jīng)驗(yàn)的年青辦理者,沒找到適宜的辦法論輔導(dǎo)自己的作業(yè);傳統(tǒng)大公司戰(zhàn)線過長、掩蓋范疇太多,雜亂的上下層級關(guān)系使得企業(yè)方針難以對齊……等等問題都需求一個(gè)適宜的辦理辦法及東西來幫助企業(yè)完成其方針。

作為一種辦理理念和辦法論,OKR并不是高高在上的存在。小作坊和大企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司,都可以用OKR進(jìn)行科學(xué)的方針辦理,提升安排功率。

國內(nèi)的辦理理念其實(shí)也是在不斷開展,逐步知道到新東西和新辦理理念的重要性。此情此景下,找到適宜的東西落地,是讓巨大上的辦理理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的必要手段。

OKR的我國布道者

關(guān)于國內(nèi)辦理理念的開展,明勢本錢合伙人曾穎哲做過三個(gè)階段劃分:

  • 第一個(gè)階段是改革開放時(shí)期,我們的理念是野蠻生長;

  • 第二個(gè)時(shí)期是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期,我們借鑒了西方流程化辦理理念,在我國進(jìn)行本地化立異,中心是以辦理標(biāo)準(zhǔn)職工為主,服務(wù)于辦理層;

  • 第三階段也就是現(xiàn)在,以賦能職工為辦理理念,解放更多自動生產(chǎn)力。

德魯克曾說過:"知識型安排中,每一個(gè)人都是辦理者。"今天,越來越多我國公司以賦能職工為辦理理念,以解放更多自動生產(chǎn)力的辦法來進(jìn)行企業(yè)辦理。字節(jié)跳動CEO張一鳴在公司八周年的全員信中寫道:"他(德魯克)關(guān)于方針辦理的考慮,啟發(fā)了我們關(guān)于安排有用性的注重和OKR的實(shí)踐。"


字節(jié)跳動幾乎是從創(chuàng)立之初便開端使用OKR。據(jù)字節(jié)跳動副總裁謝欣回憶,字節(jié)跳動在2012年建立之初,就開端尋覓全球先進(jìn)的辦理辦法,其時(shí)發(fā)現(xiàn)OKR在硅谷現(xiàn)已是逐步被所有人接受的理念,在了解的過程中感受到OKR合適字節(jié)其時(shí)方針明晰但市場改變快,方針完成過程曲折、雜亂的狀況,因而不久后就在公司內(nèi)部摸索測驗(yàn),使用至今。

最開端,公司人數(shù)不多,我們在紙上寫OKR,跟著人數(shù)漸漸增多,又把OKR放到了wiki上,但跟著團(tuán)隊(duì)規(guī)劃逐步變大、事務(wù)雜亂性逐步增高,這樣的辦法逐步不能滿足需求,我們不能很方便地對齊、查看OKR。因而,字節(jié)跳動專門做了一套OKR體系——飛書OKR。

據(jù)了解,飛書OKR是跟飛書作業(yè)平臺深度打通的,在飛書上,點(diǎn)開一個(gè)人的頭像,就可以進(jìn)入他的OKR頁面,查看、了解他的OKR以及相關(guān)進(jìn)展等?梢哉f,飛書應(yīng)該是目前僅有一個(gè)供給OKR辦理東西的整合協(xié)同平臺,在供給即時(shí)交流、文檔協(xié)同、視頻會議、作業(yè)臺、云盤等交流與協(xié)同能力的基礎(chǔ)上,OKR辦理東西可以在各個(gè)流程上幫助辦理者、使用者更快地完成上下對齊、方針聚集,從而做好進(jìn)展辦理及協(xié)同,最后幫安排完成功率晉級、安排力晉級。


明勢本錢開創(chuàng)合伙人黃分明以為,企業(yè)服務(wù)是企業(yè)先進(jìn)辦理理念和辦法的輸出。作為產(chǎn)品,飛書凝聚著先進(jìn)的作業(yè)辦法、OKR理念。如今,走入市場的飛書也在把通過驗(yàn)證的、具備本鄉(xiāng)化能力的OKR傳播到更多范疇,因而,有越來越多的公司挑選飛書作為團(tuán)隊(duì)的OKR東西。

以數(shù)字零售解決方案供給商"多點(diǎn)"為例,其在度過初創(chuàng)期后,現(xiàn)已進(jìn)入了事務(wù)加快增長、安排加快擴(kuò)張的新階段。但跟著事務(wù)規(guī)劃擴(kuò)大、安排層級日漸雜亂,公司也遇到了不少新問題:

  • 當(dāng)團(tuán)隊(duì)開展壯大到1000人之后,公司方針和職工作業(yè)難以有用關(guān)聯(lián)起來,導(dǎo)致職工自動性缺乏,無法真實(shí)形成認(rèn)同感并發(fā)生自驅(qū)力;

  • 跟著上下游協(xié)作人物變多,企業(yè)縱向方針也難以對齊,高層與基層職工的步驟不統(tǒng)一。與此同時(shí),部分之間的橫向協(xié)同效果也欠好,很難做到力出一孔;

  • 因?yàn)樵黾恿嗽S多立異事務(wù),舊有的KPI查核辦法現(xiàn)已不能徹底符合多點(diǎn)的立異事務(wù)開展和辦理實(shí)踐。

為了解決新階段的諸多辦理痛點(diǎn),多點(diǎn)引進(jìn)了飛書OKR,企業(yè)辦理辦法由此取得晉級。

在職工自驅(qū)性方面,多點(diǎn)通過OKR讓公司方針與職工方針對齊,職工在作業(yè)中有了更多自主性,完成從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變;在安排協(xié)同方面,OKR供給了更通明的機(jī)制以降低交流本錢,通過查看OKR以及OKR對齊視圖,團(tuán)隊(duì)成員之間對新事務(wù)的開展方針了然于胸,并在聚集問題與危險(xiǎn)會集討論中,提高了安排功率。

詳細(xì)到立異事務(wù)的探究上,引進(jìn)OKR后,多點(diǎn)脫離了單一查核東西KPI的枷鎖,其將OKR和績效查核脫鉤,答應(yīng)試錯(cuò),鼓勵職工制定急進(jìn)的、充溢應(yīng)戰(zhàn)的方針,激起了靈敏的立異空間。

通過在字節(jié)跳動內(nèi)部的驗(yàn)證、以及外部企業(yè)的落地后,飛書OKR現(xiàn)已成為企業(yè)實(shí)踐OKR的利器——在供給東西的同時(shí),供給豐厚的OKR實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),能真實(shí)幫助企業(yè)用戶落地OKR。可以說,在OKR和在線作業(yè)的穿插范疇,標(biāo)桿性的競爭對手還未出現(xiàn)。

傳統(tǒng)協(xié)同作業(yè)軟件更多是為辦理層服務(wù),推廣自上而下使用,但年代正在改變。跟著新生代辦理層出現(xiàn)、職工年青化,企業(yè)應(yīng)該走出辦理舒適圈,通過OKR晉級自己的辦理理念和辦法。

飛書OKR將開放、靈敏的辦理辦法論帶入?yún)f(xié)同作業(yè)產(chǎn)品中,通過“理論+先進(jìn)東西”的結(jié)合持續(xù)地賦能安排并激起立異。伴跟著OKR的不斷滲透,這一風(fēng)靡硅谷的辦理理念將不再被俯視,而是走向各行各業(yè)、成為企業(yè)標(biāo)配。

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