讓您的網(wǎng)站來展現(xiàn)您企業(yè)的品牌競爭力

以下是文章主要內(nèi)容：

約翰·齊默（John Zimmer）是打車服務(wù)Lyft的兩位創(chuàng)始人中的一位。在春季的一個下戰(zhàn)書，他站在舊金山的一座高山上，想要打個車回到該創(chuàng)業(yè)公司位于教會區(qū)的辦公室。Lyft既提供拼車服務(wù)，也提供專車服務(wù)，他選了前者。“我們跟阿曼達拼上了。”齊默說道，“拉里將會先去姐她。”

幾分鐘后，一輛斯巴魯來到了，頭發(fā)斑白的司機是位紀錄片攝制者，坐在后座的是一位安靜的年青女子。坐上前座后，齊默詢問拉里他為Lyft開了多久車，試圖秘密做點市場調(diào)查。（拉里并不知道齊默是Lyft的總裁。）“只有4個禮拜左右，仍是新手。”拉里回答道。

“目前覺得它怎么樣？”

“我很喜歡它。”他說。他解釋道，今年他要繳納的稅太多了，而通過Lyft，他有了更多的收入。

經(jīng)由Uber辦公室的時候，拉里知道了該家公司。于是，齊默溫順地問他是否也有為公司提供搭乘服務(wù)。拉里說只是開了一個禮拜。“我不大喜歡Uber，”他說，“Lyft和Uber我都會嘗試使用，但我更喜歡Lyft跟司機的良好互動。”

“二者在乘客體驗上有什么區(qū)別嗎？”齊默問道。

“在我看來，并沒什么區(qū)別。”拉里說，“我的確有聽說人們更加喜歡Lyft，又或者說哪個便宜人們就選擇哪個�？茨銈�人需求吧。假如你只是想要從A點去到B點，那么司機友好與否實在并不重要。”

一路下來，阿曼達一直保持沉默沉靜，在玩手機，好像更像是在坐出租車，而不是進行社交。齊默終極仍是去跟她搭話了，問她用Lyft多久了。“兩年吧，”她終于抬起頭來了，“我一年前就刪掉Uber了，那款服務(wù)給我?guī)�來的糟糕體驗其實太多了。司機不會提醒我下車，而且會多走幾個街區(qū)以向我多收費。我曾經(jīng)連續(xù)三次遇到這種情況。而且，他們真的很蠻不講理，明明我是在目的地了，他們卻說跟我開始說的地方不一樣。真讓人厭惡。”

聽到這番回答，齊默露出了一絲微笑。Lyft的創(chuàng)始口號是“你有車的朋友”，而Uber的口號則是“每一個人的私家司機”。 Lyft引認為豪的是提供友好甚至有趣的服務(wù)而不是冷冰冰的豪華車乘坐服務(wù)，以及圍繞司機和乘客建立起社區(qū)。

說真的，拉里在良多方面也都說得很對：在良多只是想坐車到目的地的人眼里，Lyft和Uber很相似，并沒什么不同。這一定程度上令二者形成了舊金山最白熱化的一組競爭之一，引發(fā)了圍繞打車領(lǐng)域主導(dǎo)權(quán)的燒錢大戰(zhàn)。

能活下來嗎？

到目前為止，Uber累計融資超過50億美元，估值約為500億美元。該公司預(yù)計將會進行超大規(guī)模的IPO，它也被以為是后經(jīng)濟衰退時代以來最成功同時也是最具侵略性的創(chuàng)業(yè)公司之一。Lyft已累計完成融資10億美元，估值約為25億美元。固然它正在慢慢走向盈利，但擴大司機和乘客基礎(chǔ)上的支出仍舊居高不下。與此同時，Uber甚至更大手筆，由于它想要同時成為即時物流和交通領(lǐng)域的巨擘。

作為行業(yè)老二，Lyft能存活下來嗎？有沒可能躍升為領(lǐng)頭羊呢？它是否應(yīng)該走差異化路線呢？這些都是擺在Lyft高層和正猶豫不前的潛伏投資者的生存題目。為了晉升競爭力，Lyft正專注于加入新的服務(wù)，改善公司的形象，并嘗試將自己定位為更受乘客和司機喜愛的品牌。它的員工數(shù)目已經(jīng)突破450人，高層良多都曾供職于諸如谷歌、維珍美國航空、Netflix和Facebook的著名公司。它剛剛也募得了一小筆“戰(zhàn)役基金”，其中包括來自激進投資者卡爾·伊坎（Carl Icahn）的1億美元。

“目前正發(fā)生長期的變化，尤其是在都市化方面。”伊坎說道，“這給Lyft帶來了巨大的發(fā)展?jié)摿�。它所在的領(lǐng)域能夠容納兩三個競爭者的。”他也許是對的：分享經(jīng)濟的變化可能足夠快速，對于像Lyft這樣布滿活力的公司來說，該市場或許足夠龐大了。

部門Lyft投資者在措辭上很小心翼翼，避免將Lyft描述成老二。“要是我們覺得該公司注定是老二，我們不會投資它的。”硅谷著名風(fēng)投公司Andreessen Horowitz的斯科特·維斯（Scott Weiss）指出。他仍是Lyft的董事會成員。

科技創(chuàng)業(yè)公司往往都很怕成了老二，部門由于經(jīng)濟學(xué)家們說說的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”現(xiàn)象：更強盛的那家公司會越來越強，由于它是老大。這匡助解釋了為什么亞馬遜、谷歌、Facebook等取得了壟斷式的統(tǒng)治地位，也許Uber未來也能夠走到這一步。用戶更多，意味著Uber上的司機更多，意味著乘客等待時間更短，進而帶來更多的用戶，形成良性輪回。正由于此，Lyft正努力向人們證實它能夠提供截然不同的打車體驗。

目前，在良多市場，Lyft和Uber感覺并無二致。不少司機都同時使用者兩款服務(wù)，它們帶來的收入也差未幾。（Lyft和Uber通常都收取20%的傭金；Lyft司機可以通過應(yīng)用獲得小費。）良多乘客也同時使用這兩款服務(wù)，在良多城市，二者在定價、等待時間和用戶體驗上都旗鼓相稱。

齊默與拉里和阿曼達的對話凸顯了Lyft的不同之處，而他的另一次“暗訪”則凸顯了Uber的不同之處。一位同時使用Lyft和Uber的前出租車司機向他表示，“我同時使用這兩款應(yīng)用，所以我就只是選擇離我更近的乘客。”

“你覺得二者的體驗差未幾嗎？有什么區(qū)別嗎？”齊默問道。“Lyft總的來說友好一點，而Uber則偏較為沉靜的商務(wù)風(fēng)格。”

爭奪司機乘客

兩家公司之間的爭斗越來越激烈了，甚至還有點幼稚。去年，Lyft的一份分析講演據(jù)稱顯示Uber員工在Lyft上叫車后，取消了大約5560次搭乘，對司機造成了極大的困擾，且延誤了成千上萬真的有需要的乘客的服務(wù)。（Uber對此予以了否認，并聲稱Lyft對它做過類似的事情。Lyft也予以了否認。）

為了爭得更多的乘客以及更加重要的司機，雙方都不得不取出數(shù)百萬美元來進行推廣。它們在特定城市能否取得成功，很大程度上取決于乘客的需求能否快速得到響應(yīng)；沒有人會愿意等一輛車20分鐘。為了確保足夠的供給，Lyft在特定的城市和時期為新司機提供最多達750美元的補貼，每周給予他們1200美元的擔(dān)保金。Uber同樣也支付高昂的補貼和先容費，向從另一個打車平臺轉(zhuǎn)頭過來的司機提供500美元的獎勵。

這種針對司機和乘客的大肆招攬仍在持續(xù)進行當中。Lyft表示，它已經(jīng)在舊金山等成熟市場實現(xiàn)盈利。不外，良多其它城市的運營還沒有做到這一點�？萍疾┛蚑echCrunch最近報道稱，該公司預(yù)計將會分別斥資1.5億美元和5000萬美元招攬新乘客和新司機。

固然該公司的擴張頗為成功——服務(wù)的市場已經(jīng)擴大到了65個，據(jù)稱該數(shù)字到2016年還將會翻一番——但整個過程不乏困難。通過給司機辦理出租車和禮車委員會的許可證，Uber成功進入了紐約市場，盡管過程布滿爭議。而Lyft去年進軍紐約的市場卻跳過了這一步。

該無視法規(guī)之舉引起了紐約官員強烈的不滿。雙方陷入了持續(xù)數(shù)周的僵持，終極Lyft同意像Uber那么做才達成了和解�，F(xiàn)在，Lyft在紐約提供的服務(wù)跟Uber幾無二致，真要說有什么不同，大概就是它的司機沒有后者多吧。

雙雄爭霸

福特與通用汽車，塔吉特和沃爾瑪……美國消費市場并不乏雙雄爭霸的例子，激烈的競爭促使它們不斷進行立異，削價，以及改良各自的商品和服務(wù)。有的時候，它們難分高下，但實際上往往不是這樣。還記得Hertz和Avis嗎？

1960年代初，市場老二Avis（老大是Hertz）決定展開全新的廣告流動，借其擁抱自己的市場地位，而不是試圖去改變它。“當你只是第二名的時候，你得更加努力。”該公司的廣告說道。Avis最初的貿(mào)易戰(zhàn)略是定位飛機場而非市中央的汽車，而它別具一格的戰(zhàn)略則是夸大自己處于弱勢地位。它專注于打造更新的車隊和更好的客戶服務(wù)，承諾“我們會一直清理干凈車上的煙灰缸”，“因為我們不是‘大魚’，你在靠近我們的時候不會舉得自己是‘沙丁魚’（注：意指庸碌無能的人）。”這一戰(zhàn)略取得了成效：該公司實現(xiàn)扭虧為盈，擴大了市場份額——甚至在短短幾年內(nèi)一度接近戰(zhàn)勝Hertz。

公道的做法是：通過差異化來晉升競爭力，避免正面交鋒。Lyft再一次偏離了這種軌道——又或者說，它一開始就加倍下注形成差異化。“我們在我們進軍的所有城市都形成了規(guī)模，或者即將形成規(guī)模。”齊默透露，“下一個匡助我們實現(xiàn)更加宏大的愿景的試驗會是什么呢？”

對此，Lyft的首任創(chuàng)意總監(jiān)杰西·麥克米林（Jesse McMillin）怎么看呢？

應(yīng)效仿維珍美國？

他是從維珍美國航空轉(zhuǎn)投過來的。在他看來，他的新雇主應(yīng)當效仿維珍美國航空，尋求跟Uber區(qū)分開來。航空旅行這些年景了一種讓人討厭的商品：消費者必需要綜合考慮線路、個人日程和價格來購票，非常費勁，無住手的本錢削減和行業(yè)并購也讓各家航空公司變得沒什么差異。“不少大航空公司都健忘了什么才是最重要的：體驗。”麥克米林說道，“你完全可以通過做好各種小細節(jié)來跟其他對手區(qū)別開來。”

維珍美國的做法包括：打出閃亮的紅色品牌；提供良好的WiFi網(wǎng)絡(luò)；保證每一張座椅都有觸控電視。此外，還包括智慧的營銷，好比獲得病毒式傳播的安全視頻，該視頻由麥克米林切身督導(dǎo)制作。該策略效果明顯：維珍美國高居《消費者講演》2013年航空公司排行榜榜首。

作為科技顛覆者，Lyft面對著唯一無二的挑戰(zhàn)。跟有自有飛機的維珍美國不同，它沒有自己的車隊。此外，從法律角度來看，它不能夠?qū)�車�?nèi)的乘客體驗提出太多的要求。Lyft的整個貿(mào)易模式基于僅僅是獨立承包人而非內(nèi)部員工的司機。

誠然，司機們好像喜歡Lyft多于Uber。據(jù)Lyft和Uber司機、熱點博客Rideshare Guy博主哈里·坎貝爾（Harry Campbell）稱，前者在42個市場給予了司機更好的報酬，Uber僅在8個市場做到這一點。他稱，Lyft立場友好，是它更有吸引力的一個地方。“當你一周要工作10到30個小時，你當然但愿自己不是在做苦差事。”不外，Lyft對司機施加的控制越多，他們會越反感和抵觸，讓他們越發(fā)覺得自己只不外是依靠于一款應(yīng)用的自由職業(yè)者。

數(shù)起法律訴訟已經(jīng)給Uber和Lyft 帶來足夠多的麻煩了。與此同時，諸多其它的分享經(jīng)濟公司將其獨立的承包人重新歸類為員工，此舉可能會迫使企業(yè)給那些職員提供保健福利金、失業(yè)保險、工傷賠償、用度報銷以及工資稅，從而大大進步運營本錢。加州勞動仲裁委員會剛剛下令要求Uber給被它重新歸類為員工的一位司機提供賠償——Uber目前在就該裁定提出上訴。

如何晉升體驗

鑒于當前微妙的法律環(huán)境，Lyft只能從少數(shù)幾個方面來著手晉升它的體驗：應(yīng)用、品牌和企業(yè)文化。它在創(chuàng)建司機和乘客社區(qū)上投入了良多的心思——舉辦派對、啟動“補貼”項目和在社交媒體上關(guān)注它的司機。它鼓勵司機們提供點特別的東西，好比給乘客派餅干，在車上提供戲裝供乘客穿上自拍。應(yīng)用方面，該公司加入了社交特性來匡助乘客和司機相熟悉。

Lyft也非常正視用戶支持、安全保護和取悅女性。Lyft接近一半的高層是女性，這在科技公司當中很不平常。另外，它的女性乘客占比也超過一半，舊金山的女性司機占比也達到了三分之一。Lyft擁有龐大的安全保障團隊。

更廣泛地說，Lyft聚焦打車服務(wù)，而Uber則還將觸角伸向其它的禮賓式服務(wù)（如包裹配送和送餐），且在進行聲勢浩大的國際擴張。Lyft努力的方向是，成為幾乎任何有需要的人的乘車選擇：供家長接送孩子，讓企業(yè)匡助員工通勤。“Lyft的未來是共乘服務(wù)。”Andreessen Horowitz的維斯表示。

也許，Uber有朝一日可能會決定通過大幅下調(diào)服務(wù)用度和給司機提供巨額獎勵來徹底擊垮Lyft。又或者，因為顛覆性消費科技產(chǎn)品強盛的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，它根本不必那么做。也有可能……一切皆有可能。齊默稱，Lyft的目標是，讓有車一族都在其智能手機上裝上Lyft應(yīng)用，都注冊成為Lyft司機。也許，自由職業(yè)經(jīng)濟終極將會土崩瓦解，當各家服務(wù)的司機們都被重新歸類為員工的時候，競爭環(huán)境將趨于公平。也許，Uber將會被自身的重量壓垮。也許，未來真的會誕生一家數(shù)十億美元規(guī)模的共乘服務(wù)公司。

做老二就夠？

伊坎幾周前考慮投資Lyft的時候，出于幾點理由而對諸多外部警告不予理會。Lyft在良多市場都取得了不少的市場份額。Uber可能不但愿跟Lyft打價格戰(zhàn)。“打價格戰(zhàn)？假如你是1800年代試圖取得石油市場控制權(quán)的洛克菲勒，那這招才行得通。”他說道，“但考慮到Lyft已經(jīng)籌得巨額資金，其投資者也財力雄厚，我不覺得Uber有什么理由去嘗試提供免費午餐。”

伊坎投資Lyft不是由于麥克米林團隊提出的立異項目，而是由于他以為市場容納得下兩家差異不大但可相互替換的服務(wù)，而且小的那家在估值上要便宜20倍。“Lyft屬于交通出行服務(wù)。”他說，“類比來說，你有著多個航空公司和游輪公司選擇，那些公司實在都在慢慢變得跟其它競爭者不一樣。對我來說，該領(lǐng)域只有一個玩家是說不外去的。”在硅谷，沒有人會愿意承認自己是老二——但有時候你并沒有這個必要。由于做老二可能就足夠了。