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百度競價治理職員的幾項重要工作

發(fā)布時間:2016-07-20 文章來源:  瀏覽次數(shù):2994

<寫在前面的話 >


朋友們大家好,我是程浩,迅雷創(chuàng)始人,現(xiàn)在專注互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的投資。今天我將以自己過去15年在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域工作的一線經(jīng)驗,跟大家談?wù)勎覍緝?nèi)部立異的看法。以下觀點也恰是我在混沌AI成長營上作為導(dǎo)師,一次授課演講的內(nèi)容。但愿能夠給泛博創(chuàng)業(yè)者和身在科技公司的朋友們,帶來匡助和思索。



以下是正文


當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司或者說一家企業(yè)逐步走上正軌,發(fā)展壯大起來以后,人員擴(kuò)招,業(yè)務(wù)也隨之增多。這時再去做一些變革性的內(nèi)部立異,實在長短常難題的一件事情。換句話說,假如大企業(yè)內(nèi)部做立異很輕易,那現(xiàn)在市場就全部是BAT的天下了,就沒有我們創(chuàng)業(yè)者什么事了。


那么內(nèi)部立異的詳細(xì)難點體現(xiàn)在什么地方?目前我們有沒有什么辦法可以去更好地做內(nèi)部立異?接下來我和大家聊一聊這方面的事情。


一、為什么企業(yè)內(nèi)部立異同樣要精益?


精益立異,簡樸來說就是用低本錢快速試錯的方法來完成項目驗證。首先我們看一下,假如我們企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不夠精益,會怎么樣?


鋪張!會導(dǎo)致資金,人力,時間本錢的鋪張。我用一支很大的團(tuán)隊做一個項目,做一年失敗了,和我花三個月精益試錯,帶來的本錢消耗是完全不一樣的。


但是,這里要夸大的是,比資金消耗更恐怖的一件事情是什么?是對團(tuán)隊決心信念的消耗!當(dāng)Leader立項的時候,一定會決心信念十足地給大家做遠(yuǎn)景描繪,我們要做的這個產(chǎn)品非常非常厲害,我們要做到什么階段,發(fā)展多少用戶,形成多少收入等等。但做了一年之后,什么都沒有做出來,大家的心理落差實在長短常大的。除了質(zhì)疑這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人靠不靠譜之外,士氣也會非常低落,甚至對自己在公司的職業(yè)遠(yuǎn)景產(chǎn)生動搖。


假如團(tuán)隊對于Leader沒有信任,你現(xiàn)在說什么我都不信了,那這個公司的風(fēng)險是極大的。所以作為企業(yè)的高層治理者,一定要學(xué)會保護(hù)自己的權(quán)勢巨子性,做事情一定要精益,這個非常重要。


二、如何用精益的方式去治理企業(yè)內(nèi)部立異?



以下幾點,是我以為能夠匡助企業(yè)進(jìn)步內(nèi)部立異成功率的一些方法。


1.組建精英小團(tuán)隊。


首先要選取一個小的精英團(tuán)隊去做敢死隊。


敢死隊兩個特點:第一,自組織。我不會說,你們?nèi)齻去做敢死隊,而是說,你們誰想去做敢死隊,自己站出來。這樣選出來的人,會是對這個項目成功比較有信念的人。


那為什么叫敢死隊呢?說白了,就是可能有去無回。所以風(fēng)險一定要透明化,開始之前就講清晰,這次立異很有可能不成功,大家盡管努力地去做就行。由于失敗很正常,99%失敗,1%成功。但是成功只要有一次就夠了。


另外一點就是敢死隊不能有菜鳥,一定要有經(jīng)驗的人來做。重要的考量就是,有經(jīng)驗的人經(jīng)歷過良多起落,抗壓能力和對失敗承受能力會比較高。假如是畢業(yè)生過來就嘗試立異項目,做了兩年沒有做起來,心里肯定有良多挫敗感。此外,有經(jīng)驗的人憑借過往工作和項目的積累,對立異項目面對的難點、題目會更為敏銳,更輕易在項目早期就找到面對的核心癥結(jié),有更快速的糾錯能力。


一般敢死隊的標(biāo)配就是3個人,一個產(chǎn)品經(jīng)理,兩個研發(fā)。沒有測試也沒有UI。換句話說,每個人都是測試者,而產(chǎn)品經(jīng)理自己就是UI。


我一個同事說過一句話,我覺得特別對。他說,一個3-5人做不好的項目,30-50個人也做不好。在前期的立異試錯階段,一定是小規(guī)模的,假如一上來就是30-50個人,一旦這個業(yè)務(wù)沒起來,本錢得有多高?假如小組織失敗了也就是3個人郁悶,大規(guī)模失敗了就是30個人不開心,會對整個公司產(chǎn)生負(fù)面影響。所以大家一定要留意這個,精英小規(guī)模地去試錯。


2.獨立運作。


A.上層只幫忙不添亂


內(nèi)部立異最怕什么?最怕我們領(lǐng)導(dǎo)每天問最近怎么樣了,有沒有數(shù)據(jù)我?guī)湍銈冊\斷一下。所以上層一定不能有過多的干涉干與。干涉干與越多,壓力越大。好的情況應(yīng)該是像VC投企業(yè)一樣,我不會每天去問企業(yè)怎么樣了,需不需要我?guī)兔。假如有需要,他會主動找我,?yīng)該是這樣,只幫忙不添亂!


B.去KPI


領(lǐng)導(dǎo)一定不能說,你這個創(chuàng)業(yè)項目我給你三個月時間,三個月時間拉到了10萬用戶,你可以再做三個月。


假如我這么要求你,你肯定能給我拉來10萬用戶。由于拉用戶的方法太多了。但是拉來的用戶是不是有效用戶,這可就未必了。一定不能拿KPI去考核早期業(yè)務(wù),一考核肯定出題目。


C.內(nèi)部市場化非常重要


仍是上面那個例子,你要求我一個月拉10萬用戶。假設(shè)我們是至公司,所以可能我的產(chǎn)品做得還不是那么好,但是老板既然說了,我就去各個部分蹭資源、蹭流量,湊這10萬用戶可能并不難。


但這么做的題目是什么 — 產(chǎn)品還沒有做好,就開始蹭各種資源做推廣。假如沒有明確的內(nèi)部市場化的話,說白了這些資源我都可以通過人際關(guān)系搞過來。


但是你的產(chǎn)品不行,推出去以后就是禍害公司的品牌(盡管你也可以不用公司的品牌)。而且這樣就把公司內(nèi)部關(guān)系搞得很復(fù)雜,這次你幫我一下,下次我再支持你一下,最后就變成誰能搞關(guān)系誰的考核就更好。所以內(nèi)部市場化很重要。


怎么做?一個簡樸的方法就是發(fā)虛擬幣。好比我是A部分,你是B部分,你從我這兒買廣告位。我這個廣告位對外賣10萬,對你也賣10萬,但是你沒錢,就用虛擬幣支付。


這樣從我的業(yè)績考核來說,我賣給你廣告位和賣給第三方是一樣的,對于我來說也沒有任何的損失。這樣我作為資源提供方就不糾結(jié)了。從你的角度來看,你也不會訴苦說,公司不給我資源了,或者花很大的精力去蹭。由于從機(jī)制上來看,所有的資源都是同等獲取的。


同時在公司內(nèi)部,虛擬幣或者說資源當(dāng)然是有限的,這也會讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊,對產(chǎn)品的投放推廣更為慎重。減少在還未預(yù)備成熟時,就倉促推出糟糕產(chǎn)品的可能。



當(dāng)然我們也必需要警惕,內(nèi)部市場化并不是萬能藥,它也面對一個題目,就是可能會導(dǎo)致各部分各自為陣。你要做一個事,我不反對,但我也沒有動力幫你。大家更多地專注在自己部分的業(yè)績上。


這時作為CEO,你要去推動一些整體戰(zhàn)略性的項目就比較難。要求你得有足夠的權(quán)勢巨子去打破各個部分的邊界,然后去推你的戰(zhàn)略。


拿微信和QQ舉個例子,兩個產(chǎn)品都是騰訊旗下的。微信出來是不是很大程度上革了QQ的命?良多人現(xiàn)在都不用QQ了。


但是騰訊很厲害的一點是什么呢,在兩個產(chǎn)品內(nèi)部沖突如斯之大的情況下,還能讓QQ 不計本錢地去推廣微信,這長短常厲害的。


我想起我第一次用到微信,是什么情況呢?我開始掛著Q,然后看到我一個哥們頭像旁邊多了一個小標(biāo)志,提示這個人微信在線。我就想微信是什么東西呢?然后就下載了微信。而且微信里面有用的SNS關(guān)系,都是從QQ通信錄里導(dǎo)入的,能做到這一點非常了不起。


騰訊實在是一個內(nèi)部市場化程度很高的公司。但是真正需要他們協(xié)同在一起的時候,QQ對微信的市場協(xié)同匡助長短常樞紐的,所以微信出來以后才能夠很快擊退了競爭對手。



3.鼓勵內(nèi)部競爭


兩個團(tuán)隊同時做一件事情可不可以?一般來說我們覺得不行——資源鋪張嘛!但是我們假設(shè)這個公司已經(jīng)成長起來了,資源足夠豐沛時,兩個團(tuán)隊當(dāng)然是可以做統(tǒng)一個業(yè)務(wù)的。


仍是拿微信舉個例子。當(dāng)時同時在做微信的大概有三四個Team,最后張小龍殺出來了。大概一年前,騰訊也有兩個部分同時做片子,一個是騰訊互娛;還有一個是騰訊視頻。兩個部分顯然都有足夠的理由要做片子,由于其他的游戲公司和視頻公司都開始做片子了。那馬化騰選哪個部分做呢?結(jié)論很簡樸,兩個一起做,一個叫企鵝影業(yè),一個叫騰訊影業(yè)。實際上騰訊內(nèi)部良多其他的服務(wù)例如廣點通,當(dāng)時都有內(nèi)部的競爭對手。能殺出來的一定是高手,所以一定要鼓勵內(nèi)部競爭。


4.團(tuán)隊激勵


無論是物質(zhì)仍是精神層面,要有效地激勵。我記得幾年前百度有一個內(nèi)部立異獎,當(dāng)時是李彥宏切身頒獎,獎金100萬美金。給一個五六個人的Team,均勻一個人100萬年終獎。所以立異一定是重獎,而且是重獎輕罰,甚至重獎不罰。


但是這樣做呢,實在也有題目。好比你是做立異業(yè)務(wù),我是做成熟業(yè)務(wù)的。實在對于至公司來說,成熟業(yè)務(wù)壓力也很大,KPI定的也很高,你每天晚上到9點,我也是每天晚上做到9點。那為什么我的年終獎由KPI決定,你就可以重獎輕罰,或者只獎不罰,我心里肯定不平衡。


所以這個東西,仍是沒有一個萬能的藥可以解決一切題目。


5.體內(nèi)仍是體外輪回?


立異到底是在體內(nèi)仍是體外來做?首先我把立異類型分類來解釋。


第一類,進(jìn)步競爭力型立異。


拿百度來舉例,百度有哪些產(chǎn)品?百度貼吧,百度MP3,我管這幾個產(chǎn)品叫進(jìn)步競爭力型立異產(chǎn)品。由于它的核心是晉升用戶的搜索質(zhì)量,讓用戶能夠更好地搜索到自己要的東西,這個應(yīng)該是體內(nèi)的。


還有一類呢,我把它叫資源輸出型立異。


什么叫資源輸出呢?就是輸出流量。“百度有啊”、“愛奇藝”里面的內(nèi)容這些都不是自己獨占的,而且是從百度搜索往外輸出流量的。好比視頻搜索流量就輸往“愛奇藝”,購物搜索就輸往“百度有啊”。


這些資源輸出型的業(yè)務(wù)應(yīng)該考慮體外輪回,為什么呢?



第一點,資源輸出型立異不是公司的主賽道,有沒有這個業(yè)務(wù)你都無所謂。公司發(fā)展好的時候可能有些支持,發(fā)展的不好,我要裁員,首先從這些業(yè)務(wù)開刀,誰讓你不是主營業(yè)務(wù)的。


我們經(jīng)常聽到一句話叫“大樹底下好乘涼”,實在這句話放在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)里面是不正確的。準(zhǔn)確的說法是“大樹底下你根本照不到陽光”,你感覺似乎公司什么資源都有,但是這些資源能不能輪到你,這是一個題目。


第二點,資源輸出型立異和公司原有業(yè)務(wù)的文化基因不一樣。拿愛奇藝跟百度來講,愛奇藝的核心競爭力是內(nèi)容、媒體和銷售。這個和百度技術(shù)導(dǎo)向的差別是很大的。


第三點,資源輸出型立異在體系體例內(nèi)很難獲得非常好的激勵:


a. 你獎勵的多呢,原來的員工不平衡;獎勵的少,大家覺得都沒有分到。所以這里面又牽涉到平衡的題目,最好的辦法仍是拆分出去。


b. 惰性。體系體例內(nèi)創(chuàng)業(yè)輕易產(chǎn)生平臺惰性。它很輕易強(qiáng)調(diào)平臺的價值,從而對平臺產(chǎn)生依靠性。它帶來一種心態(tài)就是,反正我有平臺,不愁流量,產(chǎn)品做的大概能用,知足老板的要求就完了。


更何況假如你今天沖的很猛,這個季度KPI超標(biāo)了那我下個季度怎么辦,所有這些都是典型的平臺性內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的題目。但你假如是個創(chuàng)業(yè)公司就顯然沒有這個題目。


這些情況實在也能總結(jié)出一句話,就是凡是為KPI驅(qū)動,而不是為價值觀驅(qū)動的創(chuàng)業(yè),這個事兒都沒戲。


最后還有一點,就是內(nèi)部立異一定要符合公司的戰(zhàn)略,要和公司的核心業(yè)務(wù)相聯(lián)系關(guān)系。只有相聯(lián)系關(guān)系的時候,內(nèi)部資源的支持力度才會比較大,并且,只有你和你的平臺戰(zhàn)略協(xié)同的時候,你才能夠很輕易地放大平臺的上風(fēng)。反過來說,假如你和平臺不聯(lián)系關(guān)系,肯定很難獲得公司的核心資源,這和在外面獨立創(chuàng)業(yè)拿VC的錢沒任何區(qū)別。從另外一個角度,現(xiàn)在騰訊的一半市值都是微信帶來的,假如張小龍不依靠騰訊的平臺也能把微信做起來,他現(xiàn)在會怎么想?

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