進步網(wǎng)站建設(shè)進度效率需客戶協(xié)助

作者： Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, and Rory McDonald

來源：《哈佛貿(mào)易評論》英文版

翻譯：黃思璐

編纂：治理學(xué)人

顛覆式立異理論自1995年問世以來便被看作為一種關(guān)于立異驅(qū)動型增長的強盛思索方式。良多中小企業(yè)視其為啟明星，也包括那些大型、成熟企業(yè)和機構(gòu)，好比英特爾、南新罕布什爾大學(xué)、Salesforce。

不幸的是，這種顛覆式立異理論現(xiàn)在處于一種作繭自縛的危險狀態(tài)。盡管被普遍傳播，這一理論的核心觀念實際上卻被廣泛的曲解了，而它的基本原則也被大多數(shù)人錯誤的應(yīng)用。在這過去的二十年中，顛覆式立異理論的優(yōu)化推演卻由于原始構(gòu)想的流行性被人忽略，導(dǎo)致現(xiàn)在理論本身仍會遭受針對那些已經(jīng)彌補的缺陷的批評。

還有一個令人擔(dān)憂的事實是，在我們的經(jīng)驗中，良多夸夸而談“顛覆”的人并沒有當(dāng)真讀過關(guān)于這個話題的任何書籍文章。他們不認(rèn)為意的提及這個概念，以此激發(fā)他們想要得到的對立異性概念的支持。良多的研究職員、作家和參謀用“顛覆式立異”來描述一個工業(yè)受到動搖，而其中原先強勢的企業(yè)遭遇危機的情形。然而，這實在是一個過于寬泛的理解。

不能將任意一種改變工業(yè)競爭模式的突破和顛覆式立異混為一談的主要原因在于，不同的立異種別需要不同的戰(zhàn)略方法。換句話說，顛覆式立異的成功、或是阻止顛覆式立異發(fā)生的挑戰(zhàn)所教給我們的經(jīng)驗并不合用于這個不斷變化的市場里的每一家公司。假如我們草率的貼上標(biāo)簽或是沒有將通過長期研究和經(jīng)驗獲得的領(lǐng)悟融入原有的理論，那么企業(yè)經(jīng)理家也許會在他們的工作內(nèi)容中使用分歧適的工具和方法，企業(yè)成功的幾率也會降低。長此以往，理論的效用就會被削弱。

本文試圖捕獲這一理論的前沿發(fā)展動態(tài)。首先我們將探索顛覆式立異中的基本原則，并以Uber為例來檢修理論是否對其合用。接下來我們會指出理論應(yīng)用中的共性圈套，他們是產(chǎn)生的原因以及準(zhǔn)確運用理論的重要性。同時，我們也將追溯思索過程中的重要轉(zhuǎn)折點，試圖更正確的猜測哪些企業(yè)有業(yè)務(wù)增長的可能性。

首先，快速回憶一下主要概念：“顛覆”是指一個僅有有限資源的新生公司逐漸具有向占據(jù)上風(fēng)的大企業(yè)挑戰(zhàn)實力的過程。更詳細說來，上風(fēng)企業(yè)注重那些最為苛刻（同時也是帶來最大利潤的）客戶群體，力圖改善針對這些客戶群體的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，他們擴大了某些群體的需求，同時忽視了另一些群體的需求。而那些后來被認(rèn)可為“顛覆”企業(yè)的新生軍，往往一開始就是針對這些被忽視的群體，通過提供更合適的、并且常常是更便宜的服務(wù)來站穩(wěn)腳跟。上風(fēng)企業(yè)忙于追求核心客戶群體帶來的更高利潤，往往不會采取及時有效的反擊戰(zhàn)略。新生企業(yè)以此得以更進一步，知足那些上風(fēng)企業(yè)的主流客戶的需要，同時仍舊保有給他們帶來早期成功的上風(fēng)。當(dāng)上風(fēng)企業(yè)原先的主流客戶也開始大量的接受新生企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，顛覆也就產(chǎn)生了。

Uber是顛覆式立異嗎？

我們以Uber為例，這家大獲成功的出租車行業(yè)公司通過手機軟件將乘客與司機捆綁。成立于2009年的Uber已經(jīng)將業(yè)務(wù)擴展到60個國家上百個城市，并且仍然在飛速發(fā)展。Uber獲得了巨大的貿(mào)易成功，最新一輪融資顯示企業(yè)價值高達五百多億美元。Uber毋庸置疑給美國出租車工業(yè)帶來巨大轉(zhuǎn)變。但是，這種轉(zhuǎn)變可以被視為 “顛覆”嗎？

根據(jù)理論，謎底是否定的。Uber的金融和戰(zhàn)略成就并不能冠以它“真正的顛覆者”之名——固然這家公司常常被這么稱呼。我們有兩個原因可以解釋。

顛覆式立異源于低端或新市場的立足點。

立異型顛覆的發(fā)生立源于兩種被上風(fēng)企業(yè)忽視的市場。低端市場之所以存在，是由于上風(fēng)企業(yè)通常都會為給他們帶來高利潤的客戶群體提供不斷改善的產(chǎn)品和服務(wù)，比較少關(guān)注一些并沒有太多要求的客戶群。事實上，上風(fēng)企業(yè)的常常在后者所要求的產(chǎn)品表現(xiàn)上有失水準(zhǔn)，這也就為顛覆型新生公司打開了一扇為低端客戶群提供“足夠好”的產(chǎn)品的大門。

至于新市場，是指顛覆型企業(yè)開辟一個全新的領(lǐng)地。簡樸地說，他們找到了一種挖掘消費者的方法。例如，復(fù)印技術(shù)問世之初，是專門針對大型企業(yè)的，而且價格昂貴。學(xué)校藏書樓、 保齡球聯(lián)賽運營商、以及其他一些小型客戶因為價格因素被迫退出市場，和復(fù)寫紙、油印機打交道。到了上世紀(jì)七十年代后期，個人復(fù)印機作為新的挑戰(zhàn)者進入市場，為個人以及小型企業(yè)用戶提供了可負(fù)擔(dān)的服務(wù)選擇——因此一個新的市場也得以建立。從這個規(guī)模相對很小的市場開始，個人復(fù)印機制造商逐漸在復(fù)印機制造商所看重的主流客戶群市場中建立起一個重要的據(jù)點。

根據(jù)顛覆式立異理論的定義，Uber并沒有符合“始于這兩種立足點”中的任何一條。Uber捉住一種低端機遇的說法好像很難自圓其說：假如是這樣，那么意味著出租車服務(wù)商忽視了一定量普通客戶群體的需求，由于他們提供的出租車服務(wù)對于普通客戶來說“太過豐碩、太過便捷、太過干凈”。同時Uber的最初市場目標(biāo)也并不是“非消費者群體”——以為現(xiàn)有選擇昂貴或者不便的人往往會選擇公共交通或自駕的方法。Uber是在舊金山（一個有著良好出租車市場機制的城市）起家的，他們的顧客都是原先就有打車習(xí)慣的人群。

Uber的確在增加需求總量上有凸起表現(xiàn)——這是當(dāng)你開發(fā)出針對廣泛客戶群體更好、更經(jīng)濟的方案時理應(yīng)發(fā)生的情況。但是顛覆型企業(yè)是通過吸引低端或是并未得到服務(wù)的“非消費者”群體為開始，之后才進入主流市場。Uber所經(jīng)歷的恰恰相反：首先打破主流市場，繼而吸引到被之前一直被忽視的客戶群體。

顛覆式立異可以捉住主流客戶群之前必然是質(zhì)量首先達到了他們的尺度。

顛覆理論中涉及的顛覆式立異和我們所說的“持續(xù)性立異”是不同的。后者出產(chǎn)質(zhì)量在那些上風(fēng)企業(yè)客戶群體眼中也足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品：剃刀的第五片刀片、更清楚的電視畫面、更好的手機信號，這些改善是逐漸的提高或是重大的突破，但是他們都是為了匡助公司向核心（利潤最大）的客戶群體銷售更多的產(chǎn)品。

然而，顛覆立異是首先考慮上風(fēng)企業(yè)客戶群中處于最劣勢的群體。通常來說，消費者并不愿意僅僅因為價格原因接受新的選擇。相反，他們會等待質(zhì)量的晉升。一旦質(zhì)量達到了他們的要求，他們會接受一個新的產(chǎn)品并且為較低的價格而興奮。（這就顛覆式立異如何拉低市場價格的過程。）

Uber策略中的大部門內(nèi)容好像都符合持續(xù)性立異的要素。它的服務(wù)很少被以為遜于其他的出租車服務(wù)，事實上良多人都覺得Uber更好。預(yù)定只需要在手機上幾個步驟、非現(xiàn)金付款方式也非常的利便，乘客還可以在乘車后評價此次服務(wù)，這也保證了uber服務(wù)的高尺度。另外，Uber的服務(wù)準(zhǔn)時、可靠，價格也低于其他出租車服務(wù)。正如當(dāng)上風(fēng)企業(yè)面對持續(xù)立異帶來的挑戰(zhàn)時一樣，良多出租車公司開始作出反應(yīng)。他們采取了更具競爭力的技術(shù)，好比打車app，同時質(zhì)疑Uber一些服務(wù)的正當(dāng)性。

為何理論的準(zhǔn)確性很重要

讀者可能會困惑，我們用什么詞匯定義Uber很重要嗎？反正它已經(jīng)極大的改革了出租車工業(yè)，豈非這個還不夠“顛覆”嗎？要知道，選用準(zhǔn)確的理論是實現(xiàn)利益是必要條件。好比，暫時徘徊于行業(yè)邊沿的小型競爭者理論上可以被忽略——除非他們正在向顛覆型軌道上發(fā)展，這也就意味著他們很可能是未來致命的威脅。此外這兩種競爭角色在試圖挖走客戶的方式上也完全不同。

正如Uber案例所示，辨別真正的顛覆式立異實在不那么簡樸。然而即使是對這個理論有較深理解的企業(yè)家們，在做戰(zhàn)略性決議計劃時也往往會忽視一些微妙的細節(jié)。下面就是我們所總結(jié)的、輕易被忽視或曲解的重要四點：

1. 顛覆式立異是一個過程

“顛覆式立異”這個名詞實在有些誤導(dǎo)性，由于它常被理解為處于某一固定階段的產(chǎn)品或者服務(wù)，而事實上，這個名詞所指的應(yīng)該是產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展過程。第一代小型計算機作為顛覆式產(chǎn)品，不是由于他們面市時的低端定位，也不是由于他們后來被以為優(yōu)勝于大型電腦；他們的顛覆性在于他們遵從了從外圍到主流的發(fā)展模式——這是實質(zhì)。

基本上每一種立異——不管是否是顛覆式的，都是從小規(guī)模的實驗開始的。顛覆式立異者專注于建立貿(mào)易模型，而不僅僅是產(chǎn)品本身。當(dāng)他們成功后，他們從市場外圍（低端市場或是新市場）到市場主流的轉(zhuǎn)移首先滲透滲出上風(fēng)企業(yè)的市場份額，然后是他們的利潤。這個過程需要一段時間，在這中間，上風(fēng)企業(yè)可以在保護他們已經(jīng)建立的特許經(jīng)營權(quán)方面頗具創(chuàng)意。好比，在第一家折扣店開張超過50年后，主流零售公司仍舊以傳統(tǒng)方式經(jīng)營他們的百貨商店。完全的替換即使有發(fā)生的可能也至少要幾十年的時間，由于以傳統(tǒng)模式運營帶來的巨大利潤遠遠賽過資產(chǎn)核銷的吸引力。

恰是顛覆式立異需要一定的時間這一事實解釋了為什么上風(fēng)企業(yè)常常忽視這些競爭對手。好比，1997年Netfix公司上市時，它最初瞄準(zhǔn)的，并不是Blocbuster由于一時興起而租借影碟的客戶群，Netfix有自己專屬的網(wǎng)上界面和龐大庫存，不外穿越整個美國的郵遞傳送意味著消費者選中的產(chǎn)品需要數(shù)日才能抵達。這項服務(wù)只對極少數(shù)絕不在意新片、新DVD播放機的超級片子迷、在線購物者們有吸引力。假如不是最后Netfilx也開始擴張市場與客戶群，Blockbuster忽視這一競爭對手的決定也就不會是致命性的錯誤：由于這兩家公司知足各自不同客戶群體的不同需求。

由于顛覆式立異需要時間，所以上風(fēng)企業(yè)往往輕易輕視。

新科技帶動Netflix轉(zhuǎn)向因特網(wǎng)視頻流的發(fā)展，這家公司終極開始鎖定Blockbuster的核心客戶群。他們以全面、及時、低價、高質(zhì)量的方式為客戶提供了更多的選擇內(nèi)容。并且Netflix達到這一目標(biāo)的途徑恰是經(jīng)典的顛覆式立異。假如Netflix（猶如Uber一樣）開始最初目標(biāo)鎖定在某強勁競爭對手的核心客戶群，那么Blcokbuster的回?fù)魬?yīng)該會比較激烈，并且很有可能反擊成功。然而，Blcokbuster對Netflix的發(fā)展始終缺乏有效回?fù)簦�這也導(dǎo)致了他們終極的失敗。

2. 顛覆者往往建立與上風(fēng)企業(yè)非常不同的貿(mào)易模型。

讓我們來看一看醫(yī)療保健行業(yè)的情況。全科醫(yī)生常常通過他們的數(shù)年經(jīng)驗再加上醫(yī)學(xué)檢測講演來分析病人的癥狀、做診斷和制定治療計劃。我們稱之為“結(jié)論化”貿(mào)易模型。相反的，良多保健中央采取我們稱之為“流程化”貿(mào)易模型的顛覆式途徑：他們遵循尺度化協(xié)議，只對少量的疾病種類予以治療，而人們對于這種模式的需要也在逐漸增長。

一個很明顯的通過使用立異模型來實現(xiàn)顛覆的例子就是蘋果的iPhone. 蘋果于2007年推出的這款產(chǎn)品是智能手機市場一次持續(xù)性立異：它針對的客戶群體就是之前的上風(fēng)企業(yè)所鎖定的群體，并且它的最初成功很大程度上歸功于產(chǎn)品自身的優(yōu)勝性。事實上iPhone銷量的后續(xù)增長才更加符合顛覆式理論解釋——不是智能手機市場的顛覆，而是連接因特網(wǎng)的筆記本電腦市場的顛覆。這個結(jié)果的終極實現(xiàn)不僅是通過產(chǎn)品本身的質(zhì)量進步，更是由于一種新型貿(mào)易模式的引進。通過精心打造的連接用戶和軟件應(yīng)用開發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)，蘋果公司徹底改變了游戲規(guī)則。

3. 一些顛覆式立異成功了，但并非所有。

第三個輕易被曲解的事實是事情的結(jié)果——一家公司的成功被視為他們是否符合顛覆式理論的決定性因素。事實上，成功與否不是顛覆式理論定義中的一個元素：并不是所有顛覆式途徑都指向成功的出口，也并不是所有成功人士走的都是顛覆式立異之路。

例如，上世紀(jì)九十年代后期，良多基于因特網(wǎng)的零售商都想通過顛覆式立異擴大業(yè)務(wù)，但是只有少數(shù)幾家成功了。那些失敗的例子并不能作為顛覆理論缺陷性的證據(jù)，他們僅僅可以作為限制這個理論合用性的界限。顛覆式理論并沒有討論如何在市場里站住腳跟，而是在說明如何施展?jié)摿�，避免與上風(fēng)企業(yè)的正面臨抗。

假如我們把每個企業(yè)的成功都定義為“顛覆”，那么那些通過不同方式成為佼佼者的公司都可以被視為采取一種成功的通用策略。而這樣的看法長短常危險的：企業(yè)家可能會攪渾那些事實上并不具備一致性的行為策略，并因此無法達到計劃目標(biāo)。例如，Uber和蘋果iPhone將各自的成功歸功于基于用戶平臺的模型：Uber建立了乘客和司機之間的數(shù)據(jù)化連接，iPhone則連接了應(yīng)用開發(fā)商和用戶。然而，擁有持續(xù)性立異的本質(zhì)的Uber更多的將精力放在如何更好的擴大網(wǎng)絡(luò)影響、改善網(wǎng)絡(luò)的功能性，使其更優(yōu)勝于傳統(tǒng)的出租車服務(wù)。相對的，蘋果公司采取了顛覆式立異的策略，通過構(gòu)建一個應(yīng)用開發(fā)商生態(tài)系統(tǒng)，將iPhone打造得更接近于個人電腦。

4.“要么顛覆，要么被顛覆”的口頭禪會誤導(dǎo)我們。

當(dāng)顛覆式現(xiàn)象發(fā)生時，上風(fēng)企業(yè)并不需要當(dāng)即回應(yīng)，他們需要留意不要采取過激措施、破壞仍有利可圖的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。相反的，他們應(yīng)該通過投資持續(xù)立異，繼承加固與核心客戶群的紐帶。此外，他們可以創(chuàng)建一個全新的部分來全心全意應(yīng)對由顛覆現(xiàn)象帶來的機遇。我們的調(diào)研顯示，新企業(yè)的成功很大長度上取決于將新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)區(qū)分開。這也就意味著上風(fēng)企業(yè)將會同時運營兩種完全不同的業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，跟著新興企業(yè)的獨立業(yè)務(wù)不斷增長，終極他們也許會搶奪核心客戶，不外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免在這成為一個真正的題目之前就操之過急。

顛覆式立異的背后是什么

技術(shù)或產(chǎn)品本質(zhì)上是持續(xù)的或是顛覆的很難定義，當(dāng)新技術(shù)得以發(fā)展，顛覆式理論不能告訴我們經(jīng)理家應(yīng)該如何應(yīng)對，相對的，理論匡助他們在持續(xù)性發(fā)展或是顛覆式改變中做出一個戰(zhàn)略選擇。

顛覆式理論猜測，當(dāng)新生企業(yè)通過提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)正面挑戰(zhàn)上風(fēng)競爭者，上風(fēng)企業(yè)會加快他們自身的立異進程來保護他們的業(yè)務(wù)。或者是他們將通過提供更優(yōu)質(zhì)且更好的價格的產(chǎn)品和服務(wù)來打敗新生企業(yè)，或者是他們將此新力軍收入旗下。

當(dāng)新技術(shù)的產(chǎn)生，顛覆理論可以引導(dǎo)戰(zhàn)略選擇。

Uber的強勁表現(xiàn)需要進一步的解釋，固然顛覆式理論對Uber并不具備合用性，并且我們無法用一個通用方法去解釋這個非典型性結(jié)果。也許，出租車業(yè)務(wù)自身的監(jiān)管性質(zhì)是解釋這個案例的最佳謎底。市場準(zhǔn)入和價格被司法部分控制，因此出租公司很難有所立異，個體司機除了投靠Uber也沒有渠道去立異，所以Uber在出租車服務(wù)市場處于一個唯一無二的情況下：它提供更好的服務(wù)質(zhì)量，同時競爭者也很難在短時期內(nèi)具備回?fù)裟芰Α?/strong>