一步一步告訴你如何做網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)

1月11日和12日兩天，張近東把蘇寧團(tuán)體的全國(guó)高管召集到了南京，召開“2015年蘇寧春季部署會(huì)”，鼓舞士氣，要為轉(zhuǎn)型繼承奮戰(zhàn)。相關(guān)人士透露，2015年和2014年一樣，仍舊是蘇寧轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行之年。同時(shí)，蘇寧也將鼎力發(fā)展農(nóng)村電商、鞏固母嬰和超市品類，并進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整。

對(duì)張近東來說，2014年過得并不安穩(wěn)。這一年的前三季度，蘇寧交出了凈虧損10億多元人民幣的慘淡業(yè)績(jī)，并且預(yù)計(jì)第四季度再虧1.5億。固然為轉(zhuǎn)型付出了慘痛的代價(jià)，但壯士斷腕的張近東并不覺得悲壯。他曾引用巴菲特的一句話回應(yīng)外界的擔(dān)憂——“聚焦于賽場(chǎng)的人才能贏得比賽，勝者不會(huì)是那些緊盯記分板的人。”

大象回身需要時(shí)間。在張近東的棋局里，零售業(yè)的未來并不是純電商，阿里和京東只代表階段性的成果。他以為O2O才是未來，提出了“一體兩翼”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，要把蘇寧打造成一家互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，線上線下融合發(fā)展的巨無霸。為此，蘇寧在2014年年初成立了大運(yùn)營(yíng)總部，買通了線上和線下的組織壁壘；在物流端，蘇寧成立了獨(dú)立的物流公司，鋪設(shè)了全新的倉儲(chǔ)和配送網(wǎng)絡(luò)；除此之外，流程再造、價(jià)值觀同一也是蘇寧2014年的轉(zhuǎn)型重點(diǎn)。

值得一提的是，在蘇寧大馬金刀進(jìn)行改革的同時(shí)，京東、阿里兩大對(duì)手于2014年接踵赴美上市。蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民日前在接受網(wǎng)易科技采訪時(shí)表示：“（京東、阿里）上市讓大家重新站在了統(tǒng)一條起步跑線上。”孫為民以為，在新的競(jìng)爭(zhēng)秩序和行業(yè)趨勢(shì)下，堅(jiān)定走O2O路線的蘇寧未來將厚積薄發(fā)，完全有機(jī)會(huì)反攻純電商。

“電商沒有那么大神話。”蘇寧副總裁侯恩龍則告訴記者，“大象回身之后，其威力將是無比驚人的。”

物流再造

“我們的中央倉庫占地20萬平方米，建成之后將是京東亞洲一號(hào)倉庫的兩倍。”一位蘇寧高管指著施工現(xiàn)場(chǎng)，滿臉自豪地告訴記者。

據(jù)先容，這個(gè)位于南京雨花臺(tái)區(qū)的全國(guó)性物流基地，采用了全自動(dòng)設(shè)備，造價(jià)不菲。在業(yè)已竣工的1號(hào)庫里，記者看到，8個(gè)26米高的自動(dòng)存儲(chǔ)貨架正在有條不紊地運(yùn)作。商品從入庫、存儲(chǔ)、揀選到發(fā)貨，幾乎都由機(jī)器來完成，人工只需要在部門銜接階段賜與輔助。

上述蘇寧高管表示，這個(gè)物流基地完全竣工后可包含150萬SKU(庫存量單位)、2000萬件商品，日發(fā)貨量約為181萬件。

“以前我們是人找貨，人推著車子在里面到處找，一個(gè)人一天完成5、6百件貨就不得了。自動(dòng)化倉庫投入使用以后是貨找人，一個(gè)人一小時(shí)就可以完成1200件。”侯恩龍表示，未來最大的物流本錢是人力，進(jìn)步人效是物流競(jìng)爭(zhēng)的核心環(huán)節(jié)。

2014年2月，蘇寧公布成立獨(dú)立的物流公司，原蘇寧云商副總裁、北京大區(qū)總經(jīng)理侯恩龍?jiān)诖舜握{(diào)整中受命調(diào)回總部全面負(fù)責(zé)物流公司�？梢哉f，蘇寧這一調(diào)整的目的是為了改善過去飽受詬病的物流體驗(yàn)。

侯恩龍到位后，除了繼承推進(jìn)大型倉庫的自動(dòng)化外，還梳理了整個(gè)物流體系，終極形成了8個(gè)采購關(guān)鍵中央、57個(gè)區(qū)域配送中央、352個(gè)城市轉(zhuǎn)配中央、1583個(gè)快遞網(wǎng)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)。

“過去我們是一倉籠蓋全國(guó)，時(shí)效很難保證，也輕易形成瓶頸。”侯恩龍先容，“現(xiàn)在變成八倉，商品離消費(fèi)者的間隔近了良多，物流的本錢會(huì)下降，時(shí)效會(huì)改善，現(xiàn)金流速也會(huì)變快。”

當(dāng)然，倉儲(chǔ)只是物流的基礎(chǔ)，假如不輔以及時(shí)、完備的運(yùn)輸和配送網(wǎng)絡(luò)，再高效的倉儲(chǔ)舉措措施都難以施展其作用。蘇寧發(fā)家于家電產(chǎn)品，在大件物流方面有著成熟的經(jīng)驗(yàn)和資源。但電商的訂單小件商品占更大比例，這對(duì)運(yùn)輸和配送都提出了新的挑戰(zhàn)。為了進(jìn)步效率，蘇寧物流推出了急速達(dá)、半日達(dá)、一日三送等服務(wù)，并且布局了不少自提點(diǎn)。

去年iPhone6大陸首發(fā)，當(dāng)晚蘇寧最快的訂單只用了幾分鐘就已投遞，這要得益于其門店的橋頭堡上風(fēng)。蘇寧在全國(guó)目前擁有1600家門店，如何利用好門店關(guān)鍵，使其成為間隔消費(fèi)者最近的倉儲(chǔ)和配送點(diǎn)，這是侯恩龍一直思索的題目。成立大運(yùn)營(yíng)總部、把線上線下的運(yùn)營(yíng)合并之后，門店的銷售考核和員工的績(jī)效都加入了電商一項(xiàng)。“千軍萬馬做電商”的理念在門店動(dòng)員方面得到了最好的體現(xiàn)。孫為民以為，當(dāng)下京東等電商也在發(fā)力O2O，這充分證實(shí)O2O是大勢(shì)所趨，蘇寧的門店不但不少累贅，未來還會(huì)成為核心競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。

零售業(yè)的核心是效率，而物流是晉升效率和保證體驗(yàn)的必經(jīng)之路，但其作用并不僅僅局限于此。

開放愿景

為什么要把物流公司獨(dú)立出來？侯恩龍解釋說，目的是要變本錢中央為利潤(rùn)中央。過去，物流作為蘇寧內(nèi)部的一個(gè)配套部分，沒有創(chuàng)造利潤(rùn)的壓力，也就沒有持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力。在轉(zhuǎn)型大背景下，物流對(duì)蘇寧來說意味著本錢和用戶體驗(yàn)，已是不變不行。而將其扔到大海里去游泳，獨(dú)立核算、市場(chǎng)化運(yùn)作，讓其在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是最佳選擇。

在侯恩龍的謀劃中，獨(dú)立同樣意味著開放的無窮可能。“商品輕易突破，流量也能解決，信息系統(tǒng)開發(fā)也不是太難，但物流這個(gè)東西是萬丈高樓平地而起，是要聚石成塔的。”作為商務(wù)部降低物流本錢、推行物流尺度化的試點(diǎn)企業(yè)之一，蘇寧但愿打造一個(gè)專業(yè)的物流體系，其首要目的是為蘇寧服務(wù)，但能力卻要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出于此，目標(biāo)是為蘇寧的供給鏈、開放平臺(tái)商家，甚至電商同行提供服務(wù)。當(dāng)然，在此之前，蘇寧必需切身驗(yàn)證這一能力的可用性。

假如說物流意味著本錢和體驗(yàn)，那么服務(wù)則是決定蘇寧轉(zhuǎn)型成敗的樞紐。侯恩龍要求快遞員從過去的“三度”向“四員”轉(zhuǎn)變。三度即“有速度、有溫度、有風(fēng)度”，四員是“送貨員、推廣員、業(yè)務(wù)員、宣傳員”。

送貨上門、開箱驗(yàn)貨、回收包裝盒……這些細(xì)節(jié)是蘇寧快遞員如今的必修課。“蘇寧現(xiàn)在有5千多個(gè)自營(yíng)的快遞員，假如每個(gè)人發(fā)展100個(gè)固定客戶，就相稱于有50萬固定流量。按照現(xiàn)在引流的本錢來算，可以省1個(gè)多億的廣告費(fèi)。”侯恩龍表示，每一個(gè)跟客戶接觸的快遞員，都是蘇寧的品牌宣傳員，也是重要的線下流量進(jìn)口。

“24年前，張總講：服務(wù)是蘇寧的獨(dú)一產(chǎn)品。只是在這么些年當(dāng)中，我們大家可能沒有更深入地輿解顧客的需求，走了一點(diǎn)彎路，所以我們現(xiàn)在要把這個(gè)理念重新找歸來，18萬人千軍萬馬做電商。”在侯恩龍看來，蘇寧的對(duì)手不是阿里、不是京東，而是自己�；ヂ�(lián)網(wǎng)零售業(yè)的本質(zhì)是知足消費(fèi)者的需求，無論線上線下，能否服務(wù)好消費(fèi)者將決定一個(gè)企業(yè)的生死。

“電商沒有那么大神話。99年我們從南京走向全國(guó)，當(dāng)時(shí)有評(píng)論說蘇寧做連鎖注定要失敗。如今，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售，大家也一樣覺得我們?nèi)章湮魃搅恕５�我相信，大象回身之后，其威力將是無比驚人的。”

不外，對(duì)于目前仍舊身處轉(zhuǎn)型陣痛之中的蘇寧，交出一份漂亮的成績(jī)、然后反攻純電商還很遙遠(yuǎn)。孫為民以為，京東和阿里的上市對(duì)蘇寧是好事：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都以虧錢為榮，我們玩互聯(lián)網(wǎng)，有點(diǎn)階段性的虧損不很正常嗎？轉(zhuǎn)型是長(zhǎng)跑，贏家只是暫時(shí)的。”

挫折待解

2011年，蘇寧易購公布獨(dú)立運(yùn)作，張近東想在電商領(lǐng)域再造一個(gè)京東。2014年，蘇寧易購取消獨(dú)立，線上線下運(yùn)營(yíng)合并。這一轉(zhuǎn)變，顯示出蘇寧從局部到整體向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的思路。

蘇寧物流公司的獨(dú)立，是這一戰(zhàn)略的延續(xù)。轉(zhuǎn)型由表及里、由外而內(nèi)，利用新技術(shù)手段武裝后臺(tái)，降低本錢、進(jìn)步效率、優(yōu)化服務(wù)，無疑是準(zhǔn)確之舉。

蘇寧知道自己要成為互聯(lián)網(wǎng)零售商，不是京東，也非阿里。蘇寧的上風(fēng)在于供給鏈治理和線下門店資源，弱勢(shì)在于電商運(yùn)營(yíng)和物流環(huán)節(jié)。跟著這兩部門實(shí)力的逐漸補(bǔ)強(qiáng)，其電商能力已在與京東、阿里逐漸縮小。

不外，值得蘇寧警惕的是，就像亞馬遜的利潤(rùn)來自AWS（云服務(wù)）、kindle等產(chǎn)品一樣，京東、阿里也在逐獵新的戰(zhàn)場(chǎng)。劉強(qiáng)東曾經(jīng)喊話：“京東未來的利潤(rùn)70%會(huì)來自金融業(yè)務(wù)。”阿里更是在金融、醫(yī)療、教育、文化等領(lǐng)域做了大量布局。用某個(gè)業(yè)務(wù)開山擴(kuò)土、蘊(yùn)蓄人氣，再開拓其他新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，這種思路在良多互聯(lián)網(wǎng)公司身上都得到了體現(xiàn)。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯有句廣為流傳的名言：“你的利潤(rùn)就是我的機(jī)會(huì)。”假如互聯(lián)網(wǎng)公司在電貿(mào)易務(wù)上大打價(jià)格戰(zhàn)，回身在其他領(lǐng)域撈金，以零售為根本的蘇寧該如何應(yīng)對(duì)？

當(dāng)然，蘇寧也并非無動(dòng)于衷。據(jù)孫為民先容，圍繞易付寶的電子支付、個(gè)人理財(cái)、個(gè)人消費(fèi)、供給鏈貸款等金融服務(wù)正在推進(jìn)。為了改善流量困境，蘇寧也曾揮金收購了視頻企業(yè)PPTV。前不久，在經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)期的戰(zhàn)略搖晃之后，蘇寧系代表人物范志軍正式全面接管了PPTV。可以說，之前蘇寧和PPTV的融合并沒有達(dá)到雙方的預(yù)期。而這種跨界收購之后的整合期，也和蘇寧的轉(zhuǎn)型一樣漫長(zhǎng)，見效也許還很遙遠(yuǎn)。

商人出身的張近東決定了蘇寧的氣質(zhì)。身為全國(guó)政協(xié)委員、全國(guó)工商聯(lián)副主席的張近東好像還不習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)不問出身、沒有規(guī)則的打法。蘇寧決議計(jì)劃鏈條漫長(zhǎng)、層級(jí)復(fù)雜的治理架構(gòu)也早已不適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需求，如何帶領(lǐng)18萬人互聯(lián)網(wǎng)化更是一個(gè)艱難的挑戰(zhàn)。

張近東的壯士斷腕，蘇寧的轉(zhuǎn)型實(shí)踐是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影。猶如蘇寧高管在內(nèi)部所言，不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型也許是找死，但還有博一博找活的機(jī)會(huì)。蘇寧奮力去拿自己命運(yùn)的主動(dòng)權(quán)，輸與贏還在路上。